L’espace de travail comme outil

Stream : Pourriez-vous nous parler des activités et des valeurs de YNNO ?

Jan-Peter Kastelein : YNNO a été créé il y a dix ans avec pour objectif de devenir un cabinet de conseil qui serait en mesure d’intégrer les bits (chiffres binaires 0 ou 1, ndlr), les briques et le cerveau en un seul projet destiné aux clients ; les bits désignent nos suggestions de modernisation des Technologies de l’Information et de la Communication, les briques notre construction appliquée d’un bâtiment, et le cerveau l’installation et le conseil en pratiques de Ressources Humaines  innovantes. Le plus important est d’assurer l’intégration complète de ces trois éléments ; pas seulement les ressources humaines, ni seulement le bâtiment ou l’informatique, mais l’ensemble de ces systèmes. Nous nous soucions de ce qu’on appelle chez YNNO « l’écologie du milieu du travail ». Notre mission est de conseiller nos clients sur la meilleure façon d’optimiser et d’équilibrer cette écologie.

Stream : Qui sont les personnes qui travaillent pour YNNO ?

Jan-Peter Kastelein : YNNO est une entreprise très diversifiée. Nos employés ont des formations en architecture, en design, en informatique, et même en sciences sociales (des sociologues, des psychologues du travail, des psychologues cliniciens).

En outre, nous recrutons des personnes issues du même domaine que nos clients, surtout lorsqu’il s’agit des services de santé et du monde des affaires.

En tant que cabinet de conseil, nous cherchons à innover, ce que nous ne pouvons faire qu’avec une équipe en phase avec les modèles économiques existants. Lorsque nous envoyons quelqu’un de compétent sur un point précis, cela encourage la confiance du client et facilite nos démarches. Le travail est au cœur de tout ce que nous faisons. Notre équipe a été formée pour comprendre le client et traduire ses attentes dans des conceptions qui participent à un travail plus efficace et plus économique.

Evidence-based design

Stream : Comment gérez-vous l’agence ? Reprenez-vous des modèles déjà utilisés ou standardisés, ou repartez-vous à zéro avec chaque client ?

Jan-Peter Kastelein : L’apprentissage et le partage des connaissances est essentiel. Le cabinet compte quatre associés, moi y compris, qui se sont réunis avec cet objectif précis en tête. Nous encourageons l’équipe à créer des débats autour de sujets d’actualité ; un groupe, par exemple, s’intéresse à l’evidence-based design et à la façon de l’intégrer aux consultations avec les clients. Les projets sont le fruit d’une collaboration interne, d’échanges d’idées et de connaissances. Le bureau est, pour nous, un espace de partage, d’interaction et d’apprentissage, afin que nous puissions proposer de meilleures solutions malgré l’absence des clients.

Stream : L’evidence-based design est une part importante de votre activité. Comment fonctionne-t-il exactement ?

Jan-Peter Kastelein : L’evidence-based design est issu des pratiques et procédés des services de santé. Les médecins sont formés à prendre des notes sur tout et leurs notes sont utilisées pour développer leur pratique. Les premiers architectes à adopter l’evidence-based design, il y a environ dix ans, participaient alors à la conception d’installations médicales. Influencés par le pragmatisme des services de santé, ils ont cherché une conception architecturale qui soit plus sécurisée, plus saine et plus confortable. Du coup, en quoi consiste l’evidence-based design ? Ma définition est simple : c’est l’utilisation de recherches crédibles en vue de décisions architecturales informées – par « recherches crédibles », j’entends des recherches rigoureuses de niveau universitaire. Ma principale critique envers les agences, dont la nôtre, est que nous ne sommes pas encore habitués à nous appuyer sur des recherches. Notre travail est majoritairement le fruit de la créativité, de l’intuition, de l’expérience et des normes de construction. Un grand écart sépare la communauté de chercheurs, la communauté de l’architecture et du design, et le travail sur le terrain. D’ailleurs, une grande partie de l’intérêt pour l’evidence-based design vient des clients eux-mêmes.

Stream : Quel rôle joue l’evidence-based design dans votre relation au client ? Qu’est-ce que cette pratique vous apporte-t-elle ?

Favoriser la sérendipité

Stream : Dans le cadre de l’économie du savoir, la créativité et l’innovation sont les deux amants de la compétitivité. En même temps, la croissance rapide des technologies de communication, tout aussi pertinentes, a tendance à faire disparaître le bureau physique. Selon vous, quel genre de « bureau » pourrait englober la technologie et les tendances de l’économie du savoir tout en facilitant les rencontres, le partage et l’innovation ?

Jan-Peter Kastelein : À partir de mes recherches et de mon expérience personnelle, je peux avancer que l’un des quatre facteurs les plus importants pour permettre le partage et la collaboration est la sensibilisation aux autres. Et pourquoi ? Si vous êtes conscient du travail d’un collègue, sensibilisé à son travail, il est bien plus facile d’engager la conversation : « Salut, qu’est-ce que tu fais ? Parle-moi de ton travail. Dis-moi ce que je peux faire pour t’aider et ce que tu peux faire pour m’aider. » Si cette sensibilisation aux vies des uns et des autres, à leur expérience, ou à leur style ne se fait pas, il devient difficile d’insuffler un esprit de collaboration. Des lieux de travail peuvent être créés afin d’encourager cette sensibilisation. Par exemple, beaucoup m’appellent le « maniaque des tableaux blancs » car j’installe d’immenses tableaux blancs, larges comme les murs, dans tous les projets. De tels tableaux sont un outil utile qui facilite les conversations, surtout si vous n’effacez pas les notes et dessins ; il s’agit de laisser des traces de votre processus intellectuel.

Un des principaux problèmes dans les bureaux, aujourd’hui, est ce besoin compulsif d’un « bureau propre ». Ces politiques du « laissez ce bureau en bon état » suppriment toutes les notes et idées génératrices. Le « bureau flexible » a engendré une culture de l’effacement et du rangement : ces espaces sont les environnements de travail les plus ternes qui soient, ils manquent complètement d’identité. Le siège de Nokia à Helsinki par exemple est un immeuble superbement conçu, mais lorsque j’y entre, je suis incapable de dire quelle est la spécialité de l’entreprise : ce pourrait être une compagnie d’assurances, une banque, un hôpital ou n’importe quoi d’autre. Ce bâtiment n’a pas la moindre identité car personne n’y laisse quoi que ce soit. Comment peut-on apprendre les uns des autres si l’on ne sait pas ce que chacun fait ? La sensibilisation est essentielle.

L’autre aspect capital est l’accessibilité. Savoir ce que chacun fait ne sert pas à grand-chose si l’on n’a pas la possibilité d’interagir. Mettre les gens dans des boîtes est une très mauvaise idée. Une porte fermée agit comme une barrière psychologique qui crée une séparation décourageant l’interaction. Dans les grands complexes de bureaux américains, faits de grands open spaces et de bureaux à cloisons, il est difficile de savoir où sont les gens. Ils n’ont pas accès les uns aux autres. Nous pouvons créer des espaces plus ouverts qui mettent l’accent sur « l’orientation ».

Or tout cela mène au troisième facteur : l’engagement. S’il n’y a pas de temps, d’énergie ou de confidentialité pour entrer en discussion, aucune n’aura jamais lieu. « Oui c’est super, je sais ce que vous faites car j’y ai été sensibilisé, j’ai réussi à vous trouver car votre bureau est accessible, mais maintenant, il faut que nous trouvions un endroit en dehors de notre lieu de travail pour nous retrouver et parler sans déranger les autres ». Cela suppose de mettre à disposition différents types d’espaces où les gens peuvent se retrouver formellement, informellement, en groupes, connectés aux technologies, avec un bon design, de la nourriture, du café et tout ce dont ils pourraient avoir besoin. Chez Google, les centres d’assistance technique sont couplés à un programme secondaire de restaurant informel. Ainsi, pendant que vous attendez le support technique, vous pouvez boire un café et interagir avec les gens de l’immeuble, ce qui engendre une fusion créative entre les différents départements. Cela peut mener à toutes sortes d’innovations techniques.

Enfin, il y a la confiance, essentielle à tous les niveaux. Comment créer un environnement où les gens soient suffisamment à l’aise pour faire confiance et se sentir en confiance ? Si les gens se sentent valorisés, il est probable que les gens se fassent aussi confiance entre eux. Ce qu’on peut faire, en premier lieu, est de concevoir des espaces à échelle humaine, où l’on se sent bien et qui expriment toute cette confiance. Je n’ai pas la solution mais je la devine. En parcourant les bureaux Google ou Nike, on le perçoit tout de suite. Ce n’est pas quelque chose qui peut être inscrit sur un mur, mais c’est une sorte d’ouverture du design et des procédés qui occultent la transparence. Il s’agit de montrer que l’organisation est digne de la confiance de ses employés. Le succès tient à la fierté, la transparence et la conscience de ce que tout le monde fait.

Stream : Pouvez-vous nous parler du projet Creative Valley d’Utrecht dans lequel nous nous trouvons aujourd’hui ? Ce projet aurait-il pu aboutir avec un simple promoteur ou un agent immobilier ?

Jan-Peter Kastelein : Je ne dirais pas que cela eût été impossible, mais constituer la bonne équipe était crucial pour assurer le succès du projet. Nous voulions trouver un moyen de montrer au monde à quoi pouvait ressembler un bureau à locataires multiples exemplaire, le partage étant le concept clé et le confort des employés, le principal objectif. Nous voulions créer un endroit qui soit malgré tout, même dans un quartier peu désirable, loin de la ville, peu accessible, un lieu de travail attrayant. Un endroit où les gens veulent aller, ce qui est dorénavant le cas. Nous avons créé un écosystème à partir d’un simple immeuble mais cela ne s’est pas fait en un jour. Nous avions une vision commune avec le promoteur, l’architecte et nous-mêmes afin que le projet fonctionne. Mais à la fin, il s’agissait aussi d’avoir de bons locataires. Un concept ne sert à rien sans quelqu’un pour le financer. La finance et l’économie sont deux facteurs très importants au-delà des comportements au sein de l’immeuble.

Nous savons que cela a été une réussite. Je dis toujours à mes employés : si vous pouvez faire déplacer le client jusqu’ici, vous avez fait la moitié du travail. Cet immeuble est vraiment paradigmatique de notre mission et démontre ce que nous pouvons faire pour nos clients. Les gens peuvent venir le voir et le vivre. Quelque soit la pièce, l’atmosphère est différente. Des conversations spontanées ont lieu dans les couloirs. Cet immeuble de bureaux n’est peut-être pas la solution, mais c’est une solution qui fait ses preuves et qui peut être utilisée afin de régénérer de vieux bâtiments. Je disais jusqu’alors que les vieux complexes de bureaux aux Pays-Bas, qui n’étaient pas construits durablement et qui étaient difficiles d’accès, étaient voués à redevenir des pâturages pour les vaches – ce qu’il y avait de mieux. Mais à présent, j’envisage un avenir pour ces complexes. Il y a des rénovations réussies et des espaces prometteurs. Bien que je ne sois pas encore complètement optimiste, un avenir existe peut-être pour ces complexes du passé si mal conçus.

Environnement à locataires multiples

Stream : Pouvez-vous nous expliquer en quoi cet immeuble est différent des immeubles de bureaux traditionnels ?

Jan-Peter Kastelein : Comment vous êtes-vous sentis en entrant dans l’immeuble pour la première fois ?

Stream : Eh bien, ça ne ressemble pas à un immeuble de bureaux. Nous en connaissons bien les règles, et cet immeuble n’en suit pas beaucoup ; ce qui, à nos yeux, en fait un espace plus beau et plus confortable.

Jan-Peter Kastelein : Cet espace a une contre-indication : il coûte deux fois le prix d’un bureau normal. La seule raison qui vous pousserait à un tel engagement financier est la valeur qu’il pourrait apporter à la performance de votre entreprise. Il est possible de louer un bureau dans certains endroits à des prix d’entrepôts, environ 90€ le mètre carré. Ici, il faut compter environ 360€. Les gens veulent être ici quel que soit le prix à cause de l’environnement expérimental et des bilans de performance très positifs. C’est l’un des immeubles les plus rentables de la région. Il y a même une liste d’attente. Nous ne pensions pas qu’il aurait autant de succès. Les entreprises cherchent à se différencier, à attirer un personnel plus compétent, et même à pouvoir se présenter comme une entreprise avant-gardiste. Je conseillerais donc aux promoteurs de ne pas forcément copier ce complexe, mais bien plus à examiner ses concepts fondateurs, et de ne pas se replier sur les vieux modèles d’immeubles de bureaux où personne n’a envie de travailler – des bureaux presque inhumains – mais de créer plutôt un nouvel environnement.

Stream : Le sujet commence à prendre la forme d’une véritable tendance. Nous souhaiterions en savoir plus sur la collaboration avec l’architecte. Mais aussi, comment envisagez-vous ce concept et les nouveaux environnements de travail dans le reste du monde ? Est-ce une niche, une tendance réservée aux entreprises créatives et non adaptable aux banques ou aux cabinets d’avocats ? Si tel est le cas, pourrait-elle devenir un concept appliqué partout dans le monde d’ici 20 ans ?

Jan-Peter Kastelein : Il y a toujours une tension entre la vision d’un architecte et la nôtre, celle des stratégistes du lieu de travail. Pour les architectes, typiquement, rien ne doit interférer avec leur volonté de créer un bel édifice. Nous respectons cela bien sûr, mais notre objectif est de créer un immeuble qui convienne au client en associant son design à des stratégies de gestion. Cette démarche fonctionne avec certaines agences d’architecture, mais elle est plus difficile à mettre en place avec d’autres, quand leur vision du projet est tellement forte qu’ils ne sont pas ouverts aux besoins des clients. Lorsque notre mission est de choisir l’architecte pour un projet, nous devenons souvent la voix du client, et nous passons dès le début beaucoup de temps avec l’architecte à comprendre les méthodes de travail et la vision des uns et des autres. À long terme, cela en vaut vraiment la peine. Les résultats en témoignent. Évidemment, nous ne pouvons pas toujours être d’accord, mais c’est le respect mutuel qui compte. L’architecte peut venir vers nous pour nous demander : « Vous qui êtes stratégistes de l’espace de travail, aidez-nous à comprendre les besoins du client pour réfléchir aux différentes options architecturales que nous pouvons concevoir. » Cela dit, c’est plutôt à nous de poser les questions, comme « Pourquoi les murs sont-ils rouge ? » Voilà, en somme, à quoi ressemble la relation entre une agence comme la nôtre et un architecte. Ce n’est pas toujours facile d’être dans cette position car nous sommes nous-mêmes en train d’apprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Nous cherchons vraiment à expliquer à l’architecte que nous rêvons nous aussi « design » et que nous sommes réellement sur la même longueur d’onde. Avec le promoteur, il s’agit plutôt de vendre le concept, même s’il n’a été que peu mis à l’épreuve. Nous n’avions pas de certitudes quant au succès de la Creative Valley, mais grâce à un rêve partagé, nous avons fait en sorte qu’il se réalise. Cela nous a demandé de nous investir, d’apprendre, et de tisser des liens entre nous, avant de faire du complexe ce qu’il est aujourd’hui.

Stream : Dans le cas présent vous ne travailliez pas pour un client en particulier, mais pour vous même, n’est-ce pas ?