L’entreprise a-t-elle encore besoin d’un lieu de travail ?

Lorsque le bureau devient le pire endroit pour travailler

Jason Fried, cofondateur de la société 37Signals en Californie, est un jeune entrepreneur soucieux du bien-être et de l’efficacité de ses collaborateurs. Dirigeant iconoclaste, comme la Silicon Valley sait si bien en produire, il défend un modèle de management pragmatique, de « bon sens ». Pour trouver les moyens de rendre son entreprise plus performante et confirmer l’une de ses intuitions – le bureau ne serait paradoxalement pas le meilleur endroit pour travailler –, il a interrogé ses salariés sur l’environnement de travail qu’ils choisiraient pour travailler de la manière la plus efficace, c’est-à-dire dans le but d’obtenir – vraiment – un résultat de leur activité. Les réponses laissent apparaître plusieurs natures d’espaces de travail supposément productifs : un lieu physique public (la bibliothèque, le café) ou privé (une pièce de leur domicile), un environnement transitionnel propice à l’isolement (le train, l’avion, la voiture) ou encore un moment précis (tôt le matin, tard le soir, le week-end). En somme, non seulement le bureau n’apparaît pas comme un lieu favorable au travail efficace, mais les réponses semblent aussi montrer une volonté de fuir tout ce que le bureau représente : un espace physique dédié et fixe, investi sur une période temporelle déterminée et collective (les « heures de bureau »). Alors, face aux investissements immobiliers importants engagés par les entreprises pour abriter et – croient-elles – favoriser l’activité de leurs salariés, quelles sont les raisons qui conduisent ces derniers à rejeter le bureau comme lieu par essence et excellence du travail ? C’est que, selon Fried, le bureau est en réalité le théâtre quotidien de toutes les perturbations. Les sollicitations sont multiples : la circulation d’informations est incessante, relayée par les technologies qui suivent et poursuivent le salarié dans les moindres recoins de l’entreprise, à quoi s’ajoutent les interventions intempestives des managers venant s’enquérir de l’avancée d’un dossier et les invitations multiples à des réunions dites « de travail ».

En effet, travailler suppose une transformation, une création, une production. Le résultat peut être quasi immédiat ou, le plus souvent, nécessiter du temps. Dans le premier cas, il s’agit de réunir différentes composantes ou compétences, dans un endroit précis, à un moment donné. Il en va ainsi des projets de création, dans lesquels une phase de « brainstorming » est généralement nécessaire. Cet espace – que l’on pourrait qualifier de co-pensée en ce qu’il suppose une activité de libre association collective – exige une présence physique des participants et donc un espace réel de travail, disponible pour une période de temps déterminée. À l’inverse, dans certaines situations, la qualité du travail requiert une certaine concentration, une maturation, sur un sujet donné et donc la possibilité pour le travailleur de s’isoler, du moins de se protéger. Or les entreprises et les cultures de management qui les animent invitent leurs salariés à chercher de plus en plus d’ouverture sur les autres, sur le monde. Les « chartes de management » des grands groupes, en tant que référentiel culturel institutionnalisé, traduisent bien cette exigence – faisant preuve par ailleurs d’une ressemblance qui les rend paradoxalement interchangeables. Il faut être réactif, ouvert aux autres, ouvert sur le monde et ses changements incessants, agile et engagé. Si ces « valeurs » peuvent apparaître comme positives (a priori de « bon sens »), leur traduction opérationnelle dans le quotidien d’une entreprise risque de poser problème. Bureau ouvert, téléphone avec une ligne directe, smartphone et, surtout, ordinateur connecté sur le monde, sont autant de perturbations potentielles, autant de moyens d’intrusion et d’interruption dans le processus, parfois nécessairement long, du travail.

Dès lors, comment réconcilier les salariés avec leur bureau ? Comment aider les collaborateurs à donner un sens commun au travail et de nouveaux repères propices à une activité performante dans un environnement en révolution permanente ? Ne doit-on pas chercher dans les organisations modernes du travail à la fois l’origine et la réponse à la remise en cause du bureau comme espace  idéal de travail ? Finalement, comment penser l’espace de travail comme un sujet (son utilité) plutôt qu’un objet (sa surface en m 2) ?

L’éclatement des repères

Le modèle classique de l’entreprise a fait long feu et, avec lui, celui du bureau. La scène du théâtre corporate est revisitée, abandonnant peu à peu la règle des trois unités qui la définissait : un lieu, un espace-temps et une action. En soi, le bureau représentait un système dont les caractéristiques constituaient autant de repères pour les collaborateurs : une activité déterminée (relative à l’exercice d’un métier et relevant d’une fonction contributive à un produit fini) réalisée pour une durée limitée (un cycle de production ou de gestion) dans un espace physique précis (la répartition des espaces de travail traduisant généralement l’organisation fonctionnelle et hiérarchique de l’entreprise). Ces repères sont aujourd’hui remis en cause, poussés par l’évolution rapide du système économique et de production dont la caractéristique première est la rupture sous toutes ses formes.

La première perte de repères est structurelle. La question du « où suis-je ? » relève parfois du casse-tête tant les organisations se sont complexifiées au cours des trente dernières années. Savoir y répondre, c’est à la fois connaître sa position dans une organisation – de manière plus prosaïque, sur un organigramme – et en même temps pouvoir appréhender cette même organisation dans son ensemble. Tandis que les entreprises se présentent de plus en plus comme des nébuleuses au gré de multiples et incessantes mutations (expansions multinationales, fusions, achats et ventes successives de structures, dissociations entre équipes dirigeantes et véritables propriétaires de l’entreprise), les individus rencontrent des difficultés à trouver leur place dans celles-ci. Les organisations classiques, hiérarchiques et fonctionnelles (simples, donc) ont fait progressivement place aux organisations « par projet », matricielles, complexes. S’inscrire dans une matrice organisationnelle induit un rattachement à l’entreprise selon plusieurs dimensions (une fonction ou un métier, un produit, une zone géographique), chacune incluant différents niveaux de responsabilité propres. Cette appartenance multiple, plurifactorielle, implique donc un lien temporaire à la structure (« Je travaille ici, maintenant. Demain, ailleurs… »), évoluant au gré des projets. La vie d’une organisation se lit sur les organigrammes et leurs ajustements quasi permanents – d’ailleurs, rares sont les entreprises pouvant s’enorgueillir d’avoir ses organigrammes « à jour ». Si la progression hiérarchique demeure la règle dans les parcours de carrière, les mobilités dites horizontales (entre métiers différents) tendent à se développer, accroissant le sentiment de dynamique du système. Un mouvement continu qui comporte certains effets pervers, à considérer les rotations de postes : un changement tous les trois ans – une règle instituée dans de nombreux groupes –, soit la première année pour appréhender ses nouvelles fonctions, la deuxième réellement productive et la troisième pour préparer le prochain changement de poste. Enfin, cette instabilité est accentuée par des transferts plus fréquents de personnel entre entreprises, le modèle de la carrière réalisée dans une seule et même structure étant définitivement révolu.

Vient ensuite la question du temps. Tout va plus vite. Les entreprises s’épuisent en enchaînant, sans souffler, marathons et sprints commerciaux. Le rythme de production s’accélère (diminution du temps entre la formulation d’un concept et sa mise sur le marché) ; les cycles de gestion se raccourcissent (la performance est désormais suivie au trimestre quand ce n’est pas au mois, voire, dans certaines industries, à la semaine) ; les nouvelles technologies permettent une circulation continue et en temps réel des informations. Ces dynamiques temporelles changent radicalement la manière de s’inscrire dans la réalité du travail. Ne pas les connaître et les intégrer, c’est prendre le risque de faire une erreur (par exemple, dans une prise de décision stratégique), de manquer un changement majeur, a minima de s’exclure du collectif. Ceci implique que chaque collaborateur se mette à l’affût des informations qui pourraient le concerner, impacter son activité. Les moyens de communication les plus modernes se démocratisent, permettant à chacun de connaître l’actualité en temps réel de l’entreprise et de son secteur d’activité. L’immédiateté a pris le pas sur la pérennité. La certitude du temps long n’existe plus et la sérénité qu’elle supposait a disparu. Le manager passe ses journées les yeux rivés sur son BlackBerry, attendant la dernière information, celle qui va engager une nouvelle rupture, un nouveau changement qu’il doit saisir. Exister dans l’organisation se lit désormais dans la position que l’on tient au sein du réseau de communication de l’entreprise plus qu’aux mètres carrés ou à l’épaisseur de moquette de son bureau. Ce nouveau rapport au temps immédiat a également fait voler en éclats les bornes du temps de travail et du temps au travail. La flexibilité requise par l’employeur (suivre au mieux les pics d’activité, faire face à l’imprévu) ou attendue par les collaborateurs (prise en compte des contraintes et envies personnelles) entraîne la disparition du temps collectif au profit de l’émergence d’une collection de temps individuels. Seule la référence légale ou conventionnelle pose encore un cadre commun mais certaines catégories (cadres) s’en affranchissent aisément, de gré ou de force, notamment en raison des outils mis à leur disposition qui leur permettent de rester connectés de jour comme de nuit, sept jours sur sept.

Dernier repère à disparaître, le sens de l’action. L’évolution des métiers s’accélère, notamment exacerbée par le renouvellement des méthodes et des technologies, la volonté d’apporter toujours plus de valeur au client (logique de différenciation) au moindre coût. La banalisation des produits et services est rapide, dans un système mondialisé qui impose aux entreprises un renouvellement permanent pour tenter de garder un coup d’avance. Impulsées par des stratégies successives – parfois incohérentes –, elles-mêmes souvent dictées par des enjeux financiers court-termistes, l’évolution des métiers conduit les collaborateurs, au choix, vers plus de polyvalence (enrichissement des tâches à coût constant) ou, à l’inverse, dans une rationalisation extrême, vers une hyperspécialisation. Le taylorisme n’a pas disparu, il s’est simplement déplacé des usines aux bureaux, aidé en cela par les outils de gestion informatisés complexes et intégrés. Ces deux manières de redéfinir le périmètre du travail peuvent avoir pour conséquence, lorsqu’elles sont mal appréhendées et gérées, de perdre le collaborateur : quel sens revêt cette multiplication des tâches ? Que se passe-t-il en amont et en aval de mon activité ? En quoi mon travail contribue-t-il aux résultats de l’entreprise ? L’implication et l’engagement individuels et collectifs, qui sont autant de leviers de performance bien connus, reposent très largement sur le sens que chacun investit dans son action et, in fine, sur l’application des dirigeants à partager et expliquer ces évolutions à leurs collaborateurs.

Les rapports à l’espace, au temps et au contenu même du travail changent, les limites semblent plus floues, moins « contenantes ». Dès lors, pour mieux s’en saisir, le salarié – si tant est que la notion de salariat soit encore pertinente – est désormais conduit à (re)trouver ses repères dans un environnement de plus en plus virtuel. Cela suppose que toute infrastructure physique (salles de réunion, bureaux ou bibliothèques) ait un pendant bien plus riche, bien plus étendu et bien plus maniable dans le monde virtuel. Il s’agit pour les entreprises de penser les bureaux à la fois sur un plan physique comme sur un plan virtuel, et de s’assurer de la cohérence des deux lieux de travail : quelle est la valeur ajoutée ou complémentaire de chacun ? Quelles sont les redondances à réduire entre ces deux espaces ? Quelles règles d’accès définir ? Et bien d’autres questions qui doivent structurer la conception des univers de travail et nécessitent de rapprocher l’architecte de l’informaticien. Dans ce nouvel environnement, il faut attendre des collaborateurs et, au premier chef des managers, de nouveaux comportements et règles de savoir-vivre qui permettent à ces deux mondes de coexister en harmonie. Cela constitue un défi majeur pour les Directions des Ressources Humaines. Les unités statiques caractéristiques du travail d’hier laisseront ainsi place à des unités dynamiques. C’est ainsi que doit s’envisager le travail de demain.

Lorsque les sociétés se laissent envahir par le sociétal

La conception du travail a profondément changé au cours des dix dernières années dans un contexte sociétal en pleine évolution. Les nouvelles générations de cadres n’ont plus le même rapport à l’exercice de leur activité professionnelle dans l’entreprise, cette même entreprise n’ayant pas hésité, lorsqu’elle en a eu besoin, à se séparer de manière brutale de leurs aînés (vagues de licenciements qui ont particulièrement touché les cadres français au début des années 1990). Le lien employeur-employé est fragilisé. De plus, les questionnements existentiels et politiques s’immiscent au cœur de l’entreprise.  Le bureau n’est plus une bulle imperméable à son environnement. Les enjeux écologiques et sociétaux sont suivis de près par les entreprises qui leur ont même dédié une direction dite de « responsabilité sociale et environnementale » – souvent directement rattachée à la direction générale. La question du sens prend ainsi une ampleur jusqu’alors insoupçonnable et, avec elle, les nouveaux piliers de l’engagement (mon travail s’effectue dans le respect d’une éthique voire d’une morale, ma contribution au projet collectif est appréciée de manière équilibrée entre objectifs chiffrés et valeur subjective et j’en attends une reconnaissance allant bien au-delà de la simple rétribution financière) se substituent progressivement et probablement de manière irrémédiable au triptyque classique : respect des normes et des règles, mesure objective de la performance et rémunération associée. Ce mouvement de fond a permis de caractériser la génération qui fait de ces nouvelles valeurs de vie son porte-drapeau, la « génération Y », génération « why »Une étiquette censée définir une génération, née entre 1980 et 1990, que les entreprises semblent avoir du mal à intégrer tant leurs valeurs, croyances et systèmes de représentation diffèrent de ceux de leurs aînés. Le management intergénérationnel est d’ailleurs un sujet récurrent de formation des managers dans les grandes entreprises..

Respect de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, remise en cause de la hiérarchie (dans son sens usuel) et, surtout, priorité donnée à l’apprentissage, sont les caractéristiques majeures des attentes des collaborateurs de cette génération dont les revendications sont progressivement adoptées par leurs aînés. Ces cadres ne demandent pas forcément à travailler moins mais que l’entreprise leur donne les moyens de s’organiser comme ils le souhaitent en respectant leurs contraintes personnelles (activités familiales, sportives, culturelles). Les rythmes de travail se différencient au gré des préférences individuelles. C’est une exigence de souplesse mais surtout de responsabilisation qui bouscule les habitudes et modes de représentation des générations précédentes, plus fidèles, légitimistes et engagées, parfois à l’excès. Par ailleurs, les salariés des générations actuelles sont à la fois plus connectés et autonomes : ils érigent et font évoluer ensemble la loi à laquelle ils vont adhérer. Autrefois, seul le dirigeant avait le pouvoir de décision, pouvoir légitimé par la fonction qu’il occupait. Nous entrons progressivement dans une ère de co-élaboration nécessaire. Le travail collectif répond à un besoin actuel de partage et permet de passer plus rapidement de la réflexion à l’action. Sans même parler de bien-être ou de confort, il constitue un moyen pour les équipes de s’approprier un projet et d’y adhérer.

Enfin, cette génération cherche avant toute chose à apprendre, et ce de manière continue. Si les plus jeunes travailleurs se retrouvent dans un environnement où ils ont le sentiment de ne plus apprendre ou de ne pas faire de nouvelles rencontres, ils s’en vont. Ainsi, comme il n’y a pas de collectivité (et donc de projet) sans loyauté, il faut que les entreprises apparaissent pour leurs collaborateurs comme un lieu d’apprentissage permanent, et non un cadre uniquement sécurisant et protecteur. Cette nouvelle exigence a bien été comprise comme en atteste la multiplication des dispositifs de type « campus » ou « université d’entreprise »À titre d’exemples, en France : Orange Campus, la Corporate University de Safran, l’Université Areva, GDF Suez University, Corporate University d’EDF, Alstom University, Thalès Université.– le choix du vocabulaire n’étant pas innocent. Ces structures font d’ailleurs l’objet d’une attention particulière quant à leur aménagement et équipement (réels et virtuels), préfigurant un modèle d’organisation « idéal », sorte de laboratoire d’un nouveau monde du travail. Leur localisation est soigneusement choisie (un environnement agréable), le bâtiment fait l’objet d’un projet architectural original à l’identité marquée (le campus tenant lieu de vitrine de l’entreprise), l’activité qui s’y déroule repose le plus souvent sur le principe de rencontres (entre pairs, avec une source de connaissance externe) et le « mode projet » y est la règle, nourrissant un sentiment communautaire facilité par l’alternance d’activités de production et de détente.

De la nébuleuse communautaire au « social office »

Un nouveau modèle d’entreprise émergerait donc progressivement – ce que certains nomment  l’« entreprise 2.0 » – pour prendre en compte un nouveau rapport au travail dont les caractéristiques principales sont la gestion en temps réel et la primauté donnée aux activités collaboratives et collectives.

La métaphore biologique et écologique est de plus en plus utilisée pour parler de l’entreprise et de ses composantes. Écosystèmes, ADN, organismes vivants, virus… Les images ne manquent pas pour montrer à quel point l’entreprise – c’est à la mode – est « bio ». Dans cet univers, la communauté occupe une place de choix. Le succès des réseaux sociaux fait que la dynamique communautaire envahit peu à peu l’univers corporate et pas seulement dans les start- ups de la Silicon Valley. Le rapport manager-managé se voit ainsi réinterrogé. Les notions d’autorité et de légitimité évoluent, de même que le besoin de reconnaissance. S’observe actuellement une « horizontalisation » progressive de ce besoin, notamment par la montée en puissance des réseaux et des collectifs de pairs, se substituant peu à peu aux figures parentales comme seules sources de l’identité. En quelque sorte, les tribus coexistent désormais avec les attributs du manager. L’adhésion à une communauté dans l’entreprise est, comme dans la vie privée, affaire de volonté individuelle ou de pression du collectif. Au-delà de cette volonté de rattachement identitaire, les communautés constituent en elles-mêmes un espace de réflexion, de partage et finalement de travail. De fait, les entreprises se pressent de mettre en place des dynamiques communautaires dans leurs organisations, notamment à l’adresse des jeunes recrues. La singularité de ces systèmes est qu’ils offrent la possibilité à des collaborateurs de s’emparer d’un sujet et de le travailler alors que celui-ci ne fait pas a priori partie de leur domaine d’activité. Le travail communautaire et collaboratif s’appuie donc sur une certaine porosité des organisations et la reconnaissance des talents, connus ou cachés, mis à disposition de la communauté.

L’entreprise 2.0 se présente donc non seulement comme un lieu d’apprentissage mais surtout de rencontres. Elle doit permettre des interactions créatives, c’est-à-dire parfois inattendues ou inédites entre des corps, des états d’esprit, des logiques, des modèles de pensée très différents voire opposés. Reste à déterminer les moyens de créer ces rencontres de manière virtuelle (plateformes collaboratives hébergées sur le web) ou réelle (espaces et moments de rencontre aménagés sur le modèle des campus, par exemple) et d’en accepter la part de hasard, de risque. Cette nécessité de « faire communauté » pour l’entreprise de demain impose donc de ne pas limiter les bureaux à de simples lieux de productions physiques ou intellectuelles. L’esprit communautaire nécessite de partager plus qu’un but professionnel : il s’agit de tisser d’autres liens qui permettent la compréhension mutuelle, la confiance et l’envie de travailler ensemble. Les bureaux doivent être aussi des lieux de vie sociale, de vie culturelle ou sportive. Le développement du travail en « communautés de projets » pousse à développer le « social office », c’est-à-dire le bureau dont l’objet est tout à la fois d’organiser une production économique et d’animer une vie sociale de moins en moins dissociable de la performance de l’entreprise. Le « social office » remettra au goût du jour l’importance du lien et du sens partagé sans lesquels tout projet économique demeure bancal.

Manager ou l’art de la respiration

Le rôle du manager a fortement évolué. De donneur d’ordres, organisateur du travail et contrôleur des travaux finis, il se mue progressivement en producteur qui doit réunir autour de son projet les bonnes ressources au bon moment et sur le mode qui convient. Pour le manager, il est essentiel de savoir gérer l’équilibre, pour lui comme pour son équipe, entre connexion et concentration.

La connexion résulte du travail en mode projet, l’absorption de flux permanents d’informations, aux interactions nécessaires, aux ajustements de points de vue ou bien aux actions de chacun. Les bureaux doivent être ouverts, des réunions physiques ou virtuelles doivent s’improviser n’importe où, n’importe quand. Les bureaux doivent offrir de multiples sources d’information (écrans, connexion wifi, salle de réunion), permettant de gérer plusieurs connexions en même temps (nous le faisons déjà en tapotant sur notre BlackBerry pendant les réunions…). Bienvenue dans l’« open office ».

La concentration, elle, relève du traitement de toutes ces informations, du tri, de la prise de recul, de la compréhension plus qu’à l’écoute. Elle impose le calme, une certaine forme d’isolement afin de ralentir notre regard et notre cerveau pour aller au fond des choses. Les bureaux doivent alors être silencieux, telle une bibliothèque qui ne contiendrait que quelques ouvrages essentiels. Pas besoin de salles de réunion, d’open space, de multiconnexions mais seulement de petits espaces de tranquillité qui permettent de ralentir nos pulsations cardiaques : téléphones, wifi et réunions sont bannis de ces espaces. Bienvenue dans le « slow office ».

Ces deux espaces, encore largement imaginaires, correspondent à ces deux temps de travail auxquels nous serons de plus en plus confrontés : le temps de l’inspiration, ouvert sur le monde et les autres, curieux de l’extérieur ; et le temps de l’expiration pendant lequel nous devons puiser en nous la bonne analyse, tirer la bonne information des millions de données qui s’abattent sur nous afin de prendre la bonne décision et bien agir. Les entreprises devront ainsi donner les moyens à leurs managers de gérer, à leur mesure et à leur rythme, ces moments de respiration avec leurs équipes.

La dernière révolution du monde du bureau s’est appelée l’open space. Inventé par deux consultants allemands, les frères Schnelle, à la fin des années 1950, il s’est progressivement et massivement imposé dans le monde (aujourd’hui 60% des salariés français ne travaillent plus dans un bureau individuel et 14% partagent des open space avec plus de quatre personnes). Ce modèle idéal de décloisonnement et d’ouverture – supposée – aux autres, répondant surtout à des exigences de rationalisation économique (des espaces de travail, du taux d’encadrement) est aujourd’hui décrié à mesure qu’il laisse apparaître ses effets secondaires (difficulté de concentration, sentiment permanent et anxiogène de surveillance, conformisme social qu’il induit). Peu à peu, les entreprises sont conduites à installer des espaces de protection et d’isolement, palliatifs à l’environnement pathogène que constituent ces environnements de travail. Ces adaptations sont certainement nécessaires mais insuffisantes. Une révolution est fermement attendue pour répondre à la nécessité de repenser nos espaces physiques de production en intégrant les concepts d’« open office », de « slow office » et de « social office ». Des expériences sont à inventer pour faire face à cet enjeu et mener à bien une adaptation qui réponde aux nouveaux défis managériaux que suppose un processus de production de plus en plus relationnel et dématérialisé. Ces expériences naîtront d’un dialogue entre dirigeants et architectes pour qu’ils modélisent, ensemble, des processus de rencontres et construisent des infrastructures physiques et virtuelles qui les accueilleront.